管理團(tuán)隊(duì)的心得
管理團(tuán)隊(duì)的心得（通用7篇）
某些事情讓我們心里有了一些心得后，心得體會(huì)是很好的記錄方式，這樣有利于培養(yǎng)我們思考的習(xí)慣。怎樣寫好心得體會(huì)呢？下面是小編為大家收集的管理團(tuán)隊(duì)的心得（通用7篇），希望對大家有所幫助。
管理團(tuán)隊(duì)的心得1
1、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。
企業(yè)文化對形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力所起到的積極作用，越來越受到人們的重視。
企業(yè)之間的競爭，實(shí)際上是企業(yè)文化的競爭。而企業(yè)文化的含義非常廣泛，我僅從其中一小部分表達(dá)我的個(gè)人想法。我認(rèn)為應(yīng)該做到小型活動(dòng)經(jīng)常化，比如利用文體活動(dòng)，趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)等等豐富員工文化生活；大型活動(dòng)制度化，例如公司周年慶，公司年會(huì)，定期舉行。小型活動(dòng)可以在各個(gè)項(xiàng)目自由舉行，增強(qiáng)凝聚力，而大型活動(dòng)則是加強(qiáng)整個(gè)公司的聯(lián)系。
2、激發(fā)項(xiàng)目成員的積極性和熱情，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
這里主要說責(zé)任感和協(xié)作精神建設(shè)。一個(gè)人的有限精力不可能身兼數(shù)職，以我們泊林公館二期日常工作為例，做得了保潔又要去做安保，這是不現(xiàn)實(shí)的，因此才需要我們現(xiàn)在項(xiàng)目的角色和崗位的分工。我們可以定期進(jìn)行聚會(huì)，集體活動(dòng)，鼓勵(lì)每一位成員積極參與，培養(yǎng)同事情誼，更有利于各個(gè)工作崗位有機(jī)配合，共同完成工作。
而成員長期按部就班的工作往往會(huì)消磨掉很多工作熱情和積極性，作為管理者可以不時(shí)的通過各種方式表揚(yáng)和鼓勵(lì)項(xiàng)目成員，是對項(xiàng)目成員完成工作的最大肯定，也是對項(xiàng)目成員很好的激勵(lì)。在項(xiàng)目中我們可以用到的表揚(yáng)方式主要有：通過單獨(dú)談話或電話等各種溝通方式對成員的單獨(dú)表揚(yáng)，肯定和鼓勵(lì)；通過項(xiàng)目例會(huì)對項(xiàng)目中表現(xiàn)優(yōu)秀人員的表揚(yáng)；通過項(xiàng)目聚會(huì)和活動(dòng)等方式對整個(gè)團(tuán)隊(duì)完成工作的祝賀和鼓舞。表揚(yáng)和批評兩者并不矛盾，對于項(xiàng)目成員連續(xù)犯錯(cuò)誤的毛病應(yīng)該給予批評，可以采用單獨(dú)溝通的方式進(jìn)行，整個(gè)項(xiàng)目組也應(yīng)該定期展開一些項(xiàng)目成員的自我批評，讓項(xiàng)目成員感受到自己的不足和待提高的地方。
以上有些想法并不成熟，說起來簡單，真正做到卻是困難的。發(fā)展的未來是光明的，但是道路卻是曲折的，想要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)沒有捷徑，只有靠大家一步一個(gè)腳印，日積月累，才有可能成為一個(gè)優(yōu)秀高效的團(tuán)隊(duì)。
管理團(tuán)隊(duì)的心得2
對于一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)來講，有太多的東西需要我們?nèi)ネ诰蚝团Γ粋�(gè)團(tuán)隊(duì)的開始，首先必須注入一定靈魂性的東西，或者說是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的性格，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的性格決定性作用是來自己這個(gè)團(tuán)隊(duì)帶頭人的性格，無論是好的壞的都會(huì)被一定層次的傳遞。如何建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂呢？首先、必須有一個(gè)明確的目標(biāo)，平時(shí)做銷售我們經(jīng)常會(huì)講到目標(biāo)、目標(biāo)，今天講的這個(gè)目標(biāo)和你銷售目標(biāo)可能會(huì)有一定的差距，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是指一個(gè)年來或者一個(gè)季度來，我們的團(tuán)隊(duì)要達(dá)到什么樣的水準(zhǔn)，我們團(tuán)隊(duì)里面要產(chǎn)生多少個(gè)主管，誕生多少個(gè)精英，人數(shù)要增加幾個(gè)人等大方向的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)確定下來后，必須和組員進(jìn)行溝通，就算你現(xiàn)在只有兩個(gè)人，你也必須把你帶團(tuán)隊(duì)的雄心壯志表現(xiàn)給他們，這樣才能讓大家覺得跟著你還有很長的路可以走。
對于選擇人員的問題上，我感觸特別深刻，一定要注重兄弟們的真是想法，要了解他們內(nèi)心的真是世界，我曾經(jīng)在某個(gè)晚上進(jìn)行一個(gè)促銷啟動(dòng)，也就意味著第二天要打節(jié)點(diǎn)了，大家都是氣勢高昂要好好打一張，可是第二天卻發(fā)現(xiàn)有個(gè)主管和組員竟然一起沒來，這樣很相應(yīng)士氣的，所以在團(tuán)隊(duì)形成之初，一定要注重框架的選擇，這個(gè)非常重要的，后面團(tuán)隊(duì)的框架出來，你自己就會(huì)輕松很多了，有些兄弟就會(huì)問，那選人是什么標(biāo)準(zhǔn)。我據(jù)覺得，首先你必須看的爽，無論是從外貌、內(nèi)才等你都必須要看的舒服起來，其次、了解一下之前的離職是不是因?yàn)樽约旱囊恍┲饔^原因，比如那個(gè)產(chǎn)品不好賣、那個(gè)老板不好等這種主觀的原因，如果是，建議就好了，這種人很會(huì)找借口的。第三、大概了解一些應(yīng)試人員的學(xué)習(xí)態(tài)度，有些人做了一點(diǎn)業(yè)務(wù)，覺得自己很牛了，想這種人也是很難融入團(tuán)隊(duì)的。所以要記得，凡事都有兩面性，空降兵也許短時(shí)間能幫你撐起團(tuán)隊(duì)，不過長久來看沒有融入的話，絕對不是一件好事。
第三就是自己的業(yè)務(wù)能力，曾經(jīng)有某個(gè)機(jī)構(gòu)做過調(diào)查，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員能留下來，最直接的影響原因是這個(gè)團(tuán)隊(duì)主管的個(gè)人能力起著決定性的作用，之前經(jīng)常有一些同行抱怨自己說做了這么久了，公司還是不給人，不讓他晉升主管。這個(gè)要分兩種情況，一種是公司確實(shí)覺得你不行，不給你人了，另外一個(gè)種是公司還在考驗(yàn)?zāi)慊蛘吣阈枰诩儤I(yè)務(wù)的板塊做的更加的穩(wěn)健和扎實(shí)一些。從這一點(diǎn)看來，不要太著急的去晉升，而應(yīng)該在業(yè)務(wù)的部分狠狠的下功夫的。記住、該來的一定會(huì)來的。同時(shí)、我覺得無論是作為一個(gè)普通的銷售人員還是銷售管理，都應(yīng)該要深刻的記住“學(xué)習(xí)”兩個(gè)字，而且要敏感的學(xué)習(xí)，也許你出去逛街看到別人在推銷，我經(jīng)常會(huì)湊過去，學(xué)習(xí)人家是怎么做的，有個(gè)大師說得好：人生就是一場大型的講座，如果你不懂得學(xué)習(xí)和積累，你注定要被淘汰。還有一定就是要總結(jié)，有總結(jié)了，才能是屬于自己的東西，把你所學(xué)的用自己的思維在理一遍和你僅僅做個(gè)筆記的效果是相差百倍的，有了總結(jié)，后期你才有談資，你才有真正屬于自己的東西。
第四、關(guān)于新人，馬云說過：給你一群笨蛋不是你的錯(cuò)，但是如果三年后他們還是一群笨蛋，那就是你的問題了。這個(gè)時(shí)候和一些同行聊天，經(jīng)常會(huì)提到人員留不住的問題，我覺得一個(gè)人新人給你，不但需要對業(yè)務(wù)技能的輔導(dǎo)，更需要你對他職業(yè)生涯進(jìn)行一定的規(guī)劃，特別是業(yè)務(wù)的開始，很難很苦，你要怎么去規(guī)劃他的生涯，或者你所談吐出來的東西能不能讓他覺得你有水準(zhǔn)，因?yàn)槿旰笠苍S他會(huì)成為你，他看到未來的自己如果是很沒有水準(zhǔn)的話，相信他是不會(huì)跟著你的。這個(gè)我建議可以適當(dāng)?shù)目匆恍┮曨l，很多大師對業(yè)務(wù)人員未來的規(guī)劃都說的很好，如果你覺得自己不行，就直接讓他們看看那些視頻，這個(gè)規(guī)劃需要的是真誠以待，不是去忽悠他們，那是不長久的。
第五、關(guān)于威信的樹立，這一點(diǎn)和你的業(yè)務(wù)能力是息息相關(guān)的，除了這一點(diǎn)我還說令我另外的東西就是信任感，團(tuán)隊(duì)之前的信任感是非常重要的，有了這種信任感會(huì)讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)入一種“家人”的奮斗環(huán)境，各方面的潛能和要性都會(huì)被激發(fā)出來。那怎么建立信任感，有很多這種書籍和培訓(xùn)也許都會(huì)講到這個(gè)，不過我有一種方法，其實(shí)就是那句古訓(xùn)：己所不欲勿施于人，要想別人信任你，你就必須先信任別人。一點(diǎn)一滴的積累開始。
最后，是關(guān)于關(guān)于團(tuán)隊(duì)的文化，其實(shí)這點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)的靈魂很像，但是又有差別，我之前十幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，基本比較好的員工都有屬于自己的封號(hào)，比如，團(tuán)隊(duì)經(jīng)費(fèi)全部由一個(gè)人來管理，叫做CFO，比如團(tuán)隊(duì)中有個(gè)人close很厲害，我們封他為“殺手”當(dāng)然一些團(tuán)隊(duì)經(jīng)常做的，必須團(tuán)隊(duì)聚餐，集體活動(dòng)等這些都是應(yīng)該的，這一點(diǎn)主要還是圍繞一個(gè)原則就是讓大家多多接觸工作外的形象，進(jìn)一步促進(jìn)大家的感情和戰(zhàn)斗力。當(dāng)然，作為團(tuán)隊(duì)的帶頭人，你也必須和其中的某幾個(gè)比較有意見的下屬保持好個(gè)人關(guān)系，這些都會(huì)影響到你后期做什么決策，是否大家會(huì)推進(jìn)，是否回去執(zhí)行都有很大的關(guān)系。
管理團(tuán)隊(duì)的心得3
一、營造一種支持性的人力資源環(huán)境
為了創(chuàng)建一支高績效的團(tuán)隊(duì)，管理層應(yīng)該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境，包括：倡導(dǎo)成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時(shí)間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表是信心。這些支持性的做法幫助組織向團(tuán)隊(duì)合作邁出了必要的一步，因?yàn)檫@些步驟促進(jìn)了更深一步的協(xié)調(diào)、信任和彼此之間的欣賞。管理者需要為此構(gòu)架一種良好的溝通平臺(tái)。<<<更多團(tuán)隊(duì)管理 針對現(xiàn)狀建議采取這些作法：
1、不論是部門會(huì)議還是全體會(huì)議，在主要發(fā)言進(jìn)行完畢之余，必須給與會(huì)者交流體會(huì)或意見的時(shí)間，且管理者不能從中間打斷大家的交流，而應(yīng)給予正確的引導(dǎo)，并將交流時(shí)的核心問題記錄，能夠當(dāng)場講明的應(yīng)從速，不能及時(shí)解決的待會(huì)議之后以書面形式答復(fù)或者在下次會(huì)議中著重提出。
2、對于提出問題或者意見的成員，要進(jìn)行鼓勵(lì)和贊許，這要成為管理者的習(xí)慣。因?yàn)槟軌蛱岢鲆庖姡瑫翰徽撈湟庖姷恼_或合理與否，首先表明了這個(gè)成員在乎團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，對于公會(huì)的各個(gè)方面存在疑問或者認(rèn)為可以做得更好，這本身就是作為公會(huì)其中一員的自覺。管理者面對這種情況，應(yīng)該有一顆平常心、感恩的心。
3、倡導(dǎo)成員為集體考慮問題。鍛煉成員的全局觀，從一個(gè)部門的角度思考問題，解決問題。
4、成員取得成績的能力要及時(shí)的給予肯定和支持。
二、團(tuán)隊(duì)成員的自豪感
每位成員都希望擁有一支光榮的團(tuán)隊(duì)，而一支光榮的團(tuán)隊(duì)往往有自己獨(dú)特的標(biāo)志。如果缺少這種標(biāo)志，或者這種標(biāo)志遭到損壞，員工作為團(tuán)隊(duì)成員的自豪感就會(huì)蕩然無存。許多無知的`管理者不知道，團(tuán)隊(duì)成員的自豪感，正式成員們原意為團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)的精神動(dòng)力。
因此，從創(chuàng)建公司的形象系統(tǒng)，到鼓勵(lì)各部門、各項(xiàng)目小組營造一種英雄主義的亞文化，都會(huì)對團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力產(chǎn)生積極的、深遠(yuǎn)的影響。
三、讓每一位成員的才能與角色相匹配
團(tuán)隊(duì)成員必須具備履行工作職能的勝任能力，并且善于與其他團(tuán)隊(duì)成員合作。只有這樣，每一位成員才會(huì)清楚自己的角色，清楚自己在每一個(gè)職能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有這樣，每一個(gè)進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的人，才能真正成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。如果做到了這一點(diǎn)，成員們就能根據(jù)條件的需要，迅速行動(dòng)起來，而不須要有人下命令。換言之，團(tuán)隊(duì)成員能根據(jù)工作的需要自發(fā)的作出反應(yīng)，采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)來完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。
所以高效率的團(tuán)隊(duì)需要每一位成員的才能都能夠與角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。
四、設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
主管人員的職責(zé)是勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向總體目標(biāo)努力，而不是強(qiáng)調(diào)個(gè)人的工作量。如果做的好，一個(gè)勞動(dòng)模范也許會(huì)起到領(lǐng)頭羊的作用;然而，在不同的工作環(huán)境下，這種做法卻可能打擊團(tuán)隊(duì)的合作。正確的做法是，為團(tuán)隊(duì)設(shè)定一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并鼓勵(lì)每一個(gè)位成員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。當(dāng)人們意識(shí)到，只有所有成員全力以赴才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)時(shí)，這種目標(biāo)就會(huì)集中遠(yuǎn)公德注意力，一些內(nèi)部的小矛盾也就往往消彌于無形了。此時(shí)，如果還有人自私自利，其他人就會(huì)譴責(zé)他不顧大局。這樣，就能形成更加緊密的團(tuán)隊(duì)。
五、正確的績效評估
一個(gè)卓有成效的績效評估體系通常包括兩種評估形式：正式的評估和日常管理中的即時(shí)評估。企業(yè)之所以要進(jìn)行績效評估，首先是希望通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實(shí)保證它們與職位的匹配、報(bào)呈、培訓(xùn)等工作的科學(xué)性，這就是績效評估的評核性;其次是希望通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能，我們八次稱作績效評估的發(fā)展性。
與績效評估緊密相關(guān)的工作，就是如何科學(xué)的支付報(bào)酬。作為對所有團(tuán)隊(duì)員工績效的認(rèn)可形式，這些報(bào)酬體系，首先在設(shè)計(jì)上應(yīng)該表現(xiàn)出“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的特點(diǎn)。無論是金錢報(bào)酬或者非金錢報(bào)酬，其目的應(yīng)該在于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)合作精神。
管理團(tuán)隊(duì)的心得4
一、關(guān)于團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)
沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)!在團(tuán)隊(duì)組織中人事相宜、人崗匹配是組織建設(shè)的關(guān)健，劉老師通過“豬拱地、猴爬樹”的案例，清楚講解崗位需求必須匹配人員的能力，在團(tuán)隊(duì)中，注重人與人之間的協(xié)調(diào)，要考慮人的性格、性質(zhì)、互補(bǔ)的需求。讓每個(gè)崗位事事有人做，人人有事做，人員的能力有一些是具備的，有一些是通過有效的指導(dǎo)、培訓(xùn)出來的。
二、關(guān)于目標(biāo)計(jì)劃
在組織中，目標(biāo)管理就是在共同的目標(biāo)下讓人員團(tuán)結(jié)，齊心協(xié)力完成目標(biāo)。方法是：
1.主管與部屬共同協(xié)調(diào)具體的工作目標(biāo)。
2.主管放手讓部屬努力完成既定目標(biāo)。
3.形成目標(biāo)管理與自我控制。在過程中注意小成就的激勵(lì)，要高效就一定要限定目標(biāo)完成的時(shí)間，與團(tuán)隊(duì)成員討論工作目標(biāo)的有效流程，讓成員參與式的管理，善于運(yùn)用肢體動(dòng)作表達(dá)等溝通方式。
三、關(guān)于科學(xué)決策
科學(xué)決策的根本是實(shí)事求是，決策的依據(jù)要實(shí)在，決策的方案要實(shí)際，決策的結(jié)果要實(shí)惠。科學(xué)決策的思維路徑為：界定問題-決策準(zhǔn)備-擺正心態(tài)-羅列方案-分析評估-作出決定-計(jì)劃執(zhí)行-檢討成效。做決策認(rèn)真思考，一旦做了決策就要大力推進(jìn)，要有效，爭取大部人的支持!
四、關(guān)于教育訓(xùn)練
在組織管理中，管理者要做教練式的領(lǐng)導(dǎo)，讓下屬有更多發(fā)言機(jī)會(huì)，上司只負(fù)責(zé)點(diǎn)評與總結(jié)，讓下屬多思考，上司學(xué)會(huì)做提問式領(lǐng)導(dǎo)，讓下屬邊做邊學(xué)，上司負(fù)責(zé)教導(dǎo)方法，給予下屬正面激勵(lì)，鼓勵(lì)其完善優(yōu)化。在與員工的溝通中要學(xué)會(huì)有效發(fā)問、深度聆聽，與員工積極反饋互動(dòng)，真誠、具體給予評價(jià)。
五、關(guān)于培訓(xùn)技巧
從**老師的授課過程，學(xué)習(xí)到如何做好培訓(xùn)老師的一些技巧：
1.走動(dòng)式教學(xué)，經(jīng)常走到學(xué)生中間去，近距離接觸學(xué)生，喊出學(xué)員的名字，因?yàn)榕嘤?xùn)的時(shí)間比較長，可拉回學(xué)員注意力;
2.增加互動(dòng)的環(huán)節(jié)(情景演練、提問、表演等活躍氣氛)，視課程設(shè)計(jì)內(nèi)容而定，容易引起學(xué)員的興趣和共嗚;
3.設(shè)組PK制，設(shè)立小獎(jiǎng)品，讓學(xué)員有競爭意識(shí)，較積極參與回答問題;
4.通過視頻的內(nèi)容，使課程較為生動(dòng);5.演講表達(dá)方式可風(fēng)趣幽默，借題引入歷史趣聞;6.敬業(yè)、堅(jiān)持，與學(xué)員打打“小暗語”等等。
管理團(tuán)隊(duì)的心得5
第一，物業(yè)管理團(tuán)隊(duì)形成有利于增強(qiáng)物業(yè)管理服務(wù)的靈活性。物業(yè)的管理既和住宅物管相似，更有許多不同于住宅項(xiàng)目物管的內(nèi)涵，其賦予了物業(yè)管理新的服務(wù)內(nèi)容（如商業(yè)運(yùn)營推廣、商業(yè)特色服務(wù)）。物業(yè)管理的職責(zé)和特點(diǎn)，要求物業(yè)管理企業(yè)組織采用團(tuán)隊(duì)工作形式，改變過去對外界變化的應(yīng)變能力較差的傳統(tǒng)物業(yè)管理模式，使物業(yè)管理企業(yè)具備較強(qiáng)的組織靈活性，更好地應(yīng)付外部環(huán)境的變化和適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部的改革、創(chuàng)新。
第二，有利于進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制。團(tuán)隊(duì)建立使員工擁有一個(gè)更大的活動(dòng)天地，享有寬松、自主的環(huán)境，極大地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性和創(chuàng)造性。在團(tuán)隊(duì)協(xié)作的條件下，由于物業(yè)服務(wù)品質(zhì)提升最終是一個(gè)共同努力的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)的氛圍也會(huì)促進(jìn)成員為團(tuán)隊(duì)的績效、榮譽(yù)而努力工作。
第三，有利于提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的組織模式使組織結(jié)構(gòu)大大簡化，領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間的關(guān)系變成伙伴式相互信任和合作的關(guān)系，使物業(yè)管理企業(yè)決策層能騰出更多的時(shí)間和精力，制定更好的物業(yè)管理經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，尋找更好的物業(yè)管理市場機(jī)會(huì)，從而產(chǎn)生了比個(gè)體簡單相加高得多的工作效率。
第四，有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系。團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)通過溝通協(xié)調(diào)，提高員工歸屬感和自豪感，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。同時(shí)，物業(yè)管理的特點(diǎn)要求員工只有默契配合才能更好地完成工作，促使他們在工作中有更多的溝通和理解，共同應(yīng)付工作和生活壓力。
第五，極大地提高員工素質(zhì)與技能。團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)成員一專多能，能培養(yǎng)員工對物業(yè)管理的技術(shù)能力、客戶服務(wù)和人際關(guān)系處理能力，使員工素質(zhì)和技能得到極大的提高。
管理團(tuán)隊(duì)的心得6
從單打獨(dú)斗到并肩作戰(zhàn)再到團(tuán)體作戰(zhàn)，踏上工作崗位一年來，筆者實(shí)現(xiàn)了這樣的初級轉(zhuǎn)變。筆者忽然深深地感覺到，自身已然不是最初的獨(dú)立戰(zhàn)斗，而是逐步走向了團(tuán)隊(duì)合作，并且這種團(tuán)隊(duì)合作在項(xiàng)目開發(fā)過程中愈發(fā)凸顯其重要性。
筆者不才，愿在這里與各位朋友分享一下關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理的一些心得體會(huì)，這歸結(jié)起來涉及到以下五點(diǎn)：追求務(wù)實(shí)、有效溝通、適當(dāng)激勵(lì)、合理組織、鼓勵(lì)創(chuàng)新。
一、追求務(wù)實(shí)
筆者認(rèn)為，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)之中，成員之間通過相互信任而聚集到一起，繼而為了一個(gè)共同的目標(biāo)而協(xié)同工作。而其中，無論對每一位團(tuán)隊(duì)成員還是對整個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，非常重要的一點(diǎn)就是求真務(wù)實(shí)。
追求務(wù)實(shí)，就是要注重實(shí)際。做項(xiàng)目開發(fā)工作，不能脫離實(shí)際情況而盲目開發(fā)，其結(jié)果必然會(huì)導(dǎo)致所開發(fā)出來的產(chǎn)品不能完全符合客戶期望，更有甚者，則會(huì)與項(xiàng)目初衷背道而馳。這個(gè)注重實(shí)際，就是要求我們要正確評估自身、團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目現(xiàn)狀，繼而把握好項(xiàng)目的實(shí)際需求、團(tuán)隊(duì)所擁有的資源及所受的限制，從實(shí)際出發(fā)開展工作。
追求務(wù)實(shí)，就是要注重實(shí)現(xiàn)。這里所提到的實(shí)現(xiàn)并不是狹隘意義上的代碼實(shí)現(xiàn)，而是相對寬泛的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)至少包含了從項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、編碼、測試等等的一系列過程。注重實(shí)現(xiàn)，就是要求我們能夠在項(xiàng)目質(zhì)量上下功夫，嚴(yán)格把控好項(xiàng)目的質(zhì)量關(guān)，盡可能地避免輸出無效或無用的產(chǎn)品。
追求務(wù)實(shí)，就是要注重實(shí)效。實(shí)效，這個(gè)概念對于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而言是至關(guān)重要的，因?yàn)橐粋�(gè)團(tuán)隊(duì)是否注重實(shí)效，會(huì)直接或間接地影響著項(xiàng)目質(zhì)量的好壞甚至項(xiàng)目的成敗。團(tuán)隊(duì)是由每一位成員因?yàn)橐粋�(gè)共同的目標(biāo)而聚集在一起構(gòu)成的，這也就是說實(shí)效是落實(shí)在每一位團(tuán)隊(duì)成員身上的，項(xiàng)目經(jīng)理或負(fù)責(zé)人如何管理項(xiàng)目會(huì)影響項(xiàng)目的質(zhì)量，同樣程序員如何做項(xiàng)目的代碼實(shí)現(xiàn)也會(huì)影響項(xiàng)目的質(zhì)量。筆者曾經(jīng)目睹的某一位程序員編寫的一個(gè)有1000多行的包含若干職責(zé)的方法，便是從側(cè)面反映了該程序員并沒有很好地注重實(shí)效。注重實(shí)效，就是要求我們要努力遵循DRY(Don’t Repeat Yourself)原則，盡量運(yùn)用正交性原則，注意每一個(gè)細(xì)節(jié)，多方面、多角度地看待問題，使我們所開發(fā)的系統(tǒng)變得更加靈活、更易于理解、更易于調(diào)試、測試和維護(hù)。
此外，無論是項(xiàng)目經(jīng)理或負(fù)責(zé)人還是程序員，都不應(yīng)該打腫臉充胖子，在項(xiàng)目開發(fā)過程中，對某些問題特別是一些技術(shù)性問題不懂裝懂或是獨(dú)自郁悶。遇到一些自己不懂的問題而一時(shí)無法解決，請教旁人并不是什么難為情之事。很多時(shí)候，項(xiàng)目的目標(biāo)和進(jìn)度應(yīng)該首當(dāng)其沖，或許這個(gè)問題依靠自身的能力花費(fèi)了兩天解決了，但若及時(shí)請教旁人(當(dāng)然并不是說自身可以不尋求解決之道)也許不到兩小時(shí)就解決了，這中間所產(chǎn)生的效益之差已經(jīng)不言而喻。很多時(shí)候，我們要清醒地認(rèn)識(shí)到我們不是在搞研究，而是在開發(fā)項(xiàng)目。知之為知之，不知為不知，這種務(wù)實(shí)態(tài)度是值得推薦的。
二、有效溝通
溝通從來都是團(tuán)隊(duì)開發(fā)中不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)，而有效的溝通能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)各項(xiàng)工作的順利開展，繼而提高團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力。
那么，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作當(dāng)中，可以采用哪些方式來確保團(tuán)隊(duì)交流與溝通的順暢呢?結(jié)合筆者的工作實(shí)際，除了團(tuán)隊(duì)成員之間的日常交流與溝通，筆者主要關(guān)注在定期會(huì)議、問題討論及白板文化三個(gè)方面。
對于定期會(huì)議，通常是每天花10到20分鐘的時(shí)間召集團(tuán)隊(duì)成員聚集在一起，就各自的工作情況作一個(gè)簡單的介紹，重點(diǎn)是關(guān)注出現(xiàn)的問題。當(dāng)然，這個(gè)定期會(huì)議并不是死板的，若一切進(jìn)展良好，那么就可以提早結(jié)束，而每一次的會(huì)議時(shí)長也是靈活可變的。
問題討論常常是針對開發(fā)過程中一些較為重要的、關(guān)鍵的問題而言。通過將團(tuán)隊(duì)成員組織在一起，要么以“圓桌會(huì)議”的形式針對問題展開交流討論;要么圍在白板前，通過白板進(jìn)行交流。
白板文化是筆者特別推崇的一種文化，因?yàn)樵诠P者看來，白板其實(shí)就是一個(gè)平臺(tái)，它使得團(tuán)隊(duì)成員可以在該平臺(tái)上自由地交流思想。筆者在項(xiàng)目開發(fā)過程中碰到的諸多問題都是通過白板這個(gè)平臺(tái)，要么得到了圓滿的解決，要么獲得了非常好的啟發(fā)。在白板面前，沒有高低等級之分，取而代之的是平等和自由。在這樣的團(tuán)隊(duì)氛圍的推動(dòng)下，團(tuán)隊(duì)的整體作戰(zhàn)能力得到了顯著提高。
三、適當(dāng)激勵(lì)
激勵(lì)，從來都不是一個(gè)過時(shí)的話題，恰恰相反，它是構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力不可或缺的一部分。對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，沒有好的激勵(lì)機(jī)制，更會(huì)直接影響到團(tuán)隊(duì)整體效率的提升。而對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)，往往能夠起到事半功倍的效果。
閱讀過卡耐基書籍的朋友都知道，真誠是其中一個(gè)值得關(guān)注的話題。用到團(tuán)隊(duì)中來，這點(diǎn)顯得尤為重要，要取得他人的信任，首先自己要真誠待人，這種真誠待人應(yīng)該是發(fā)自內(nèi)心的，而不應(yīng)該是虛偽的伎倆。學(xué)會(huì)了這點(diǎn)，就是在一定程度上學(xué)會(huì)了怎樣去激勵(lì)他人。
接著就是要提供幫助，當(dāng)然這種幫助是指與工作相關(guān)的幫助。像筆者所在的團(tuán)隊(duì)，因團(tuán)隊(duì)擴(kuò)容及項(xiàng)目開發(fā)需要，兩個(gè)月前又新增了兩名新同事，兩名剛走出大學(xué)校園的新同事。雖說他們進(jìn)入公司時(shí)進(jìn)行了培訓(xùn)，但并未受過項(xiàng)目開發(fā)方面相關(guān)的培訓(xùn)。于是，幫助他們盡快成長的這個(gè)任務(wù)，筆者自是不能逃避之。因此，筆者與另外一位相對資深的開發(fā)同事一道，根據(jù)他們的實(shí)際情況設(shè)計(jì)并制定了相對合理的計(jì)劃，并在實(shí)際的工作中經(jīng)常性地與這兩位新同事交流并提供若干幫助。到如今，這兩位新同事已經(jīng)可以勝任一部分的項(xiàng)目開發(fā)工作了。
再者就是目標(biāo)導(dǎo)向。對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，目標(biāo)(包括最終目標(biāo)和階段性目標(biāo))是非常重要的。不僅如此，明確目標(biāo)也是一種有效的激勵(lì)機(jī)制。因?yàn)橐粋�(gè)個(gè)的目標(biāo)就構(gòu)成了一幅幅藍(lán)圖，在團(tuán)隊(duì)里面，通過清晰地描述目標(biāo)，就是向團(tuán)隊(duì)描述一幅清晰的藍(lán)圖，這會(huì)從思想層次、從精神層次對團(tuán)隊(duì)成員起到一種激勵(lì)作用。
當(dāng)然，還包括物質(zhì)層面的激勵(lì)機(jī)制，只不過這與所在公司的政策會(huì)存在較多的關(guān)聯(lián)，在這里不予討論。
四、合理組織
組織，主要是針對團(tuán)隊(duì)的整體工作而言的。這里所提到的組織是相對狹隘意義上的組織。具體而言，涉及到職責(zé)分工與邊界劃分、共同遵守的契約等方面。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)之中，職責(zé)分工是首先要做好的一件事。職責(zé)分工不明確，必然會(huì)造成項(xiàng)目開發(fā)過程中諸多的交叉性，交叉性愈多，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就愈大。職責(zé)分工又會(huì)牽扯到項(xiàng)目邊界的劃分。如果項(xiàng)目邊界定義不清晰，那么清晰明確的職責(zé)分工便無從談起。這就要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠根據(jù)實(shí)際的項(xiàng)目，清醒地認(rèn)識(shí)到以模塊化或分層的思想或是其他可行的方式去合理地劃分項(xiàng)目，并明確哪些模塊是關(guān)鍵的以至于能夠影響全局的，然后根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)，合理地進(jìn)行分工。
當(dāng)然，在開始正式的團(tuán)隊(duì)開發(fā)之前，團(tuán)隊(duì)成員之間必須要有一個(gè)或多個(gè)契約供大家共同遵守。比如文檔規(guī)范、編碼規(guī)范等等。這樣做，不僅能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的開發(fā)工作，更為項(xiàng)目良好的可維護(hù)性奠定了基礎(chǔ)。
此外，對于團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，還必須要盡可能地爭取更多的資源，服務(wù)于團(tuán)隊(duì)工作的順利開展。
除了上述的幾點(diǎn)外，合理的組織當(dāng)然應(yīng)該包括團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)議、問題交流與討論等方面。不管如何，組織的最終目的都是為了能夠進(jìn)一步提升團(tuán)隊(duì)的整體作戰(zhàn)能力，早日實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
五、鼓勵(lì)創(chuàng)新
創(chuàng)新是一個(gè)永恒的話題。在筆者看來，創(chuàng)新并不是要求我們一定要使用一種前所未有的方式或方法去解決項(xiàng)目中遇到的種種問題。能如此做固然是好的，但如果能夠從多種角度去思考問題，從多方面去解決問題，哪怕是已有的方式或方法，只要能夠經(jīng)過改變并成功地應(yīng)用于解決問題，也應(yīng)該被視為是一種創(chuàng)新。因?yàn)椋谶@個(gè)時(shí)候，我們的思維并不是陳舊的、死板的，而是游離于多種解決方案之中;因?yàn)槲覀儠r(shí)刻注意到了要改變，而改變正是創(chuàng)新的內(nèi)涵之一。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)之中，通過不斷地學(xué)習(xí)、持續(xù)地改進(jìn)，正是為創(chuàng)新提供了一定的條件。很多時(shí)候，或許我們并不缺乏有新思維、新創(chuàng)意的團(tuán)隊(duì)成員，而是缺乏激發(fā)這種思維、創(chuàng)意的環(huán)境。因此，要時(shí)刻鼓勵(lì)創(chuàng)新。正如前面提到的那樣，白板文化是一種良性文化，是一個(gè)非常好的交流平臺(tái)，同時(shí)它又是一個(gè)激發(fā)創(chuàng)意的好地方。
團(tuán)隊(duì)管理內(nèi)涵之深、之廣，并不是一兩句話就能說清楚的，也不是一兩篇文章就能講明白的。以上所談，均是筆者在實(shí)際工作中做團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)時(shí)的一些臨時(shí)性總結(jié)。雖談不上什么經(jīng)驗(yàn)，但只希望通過這樣的總結(jié)，能夠更好地幫助自身提高罷了，同時(shí)也真誠地希望各位朋友能夠分享與此相關(guān)的好經(jīng)驗(yàn)、好想法。
管理團(tuán)隊(duì)的心得7
虛擬團(tuán)隊(duì)是一個(gè)包含多重文化，需要相互信任才能獲得成功的經(jīng)濟(jì)組織。因?yàn)樘摂M團(tuán)隊(duì)的成員可能散居世界各地，并可能來自不同的國家、種族和組織，每一個(gè)成員都有自己獨(dú)特的文化背景、價(jià)值觀念和行為方式，所以文化差異問題尤其突出，這將會(huì)從不同的側(cè)面影響組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。這就要求虛擬團(tuán)隊(duì)的組建和維系必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上求同存異，努力形成一個(gè)共同認(rèn)可的目標(biāo)一致的聯(lián)盟文化，從而消除成員之間的習(xí)慣性防衛(wèi)心理和行為，建立良好的信任合作關(guān)系。虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問題就是信任的建立和維系。
一、信任對虛擬團(tuán)隊(duì)管理的重要性
所謂虛擬團(tuán)隊(duì)，是指一群分散在不同地方的人為了完成共同的目標(biāo)和任務(wù)而產(chǎn)生的互動(dòng)。它盡管不一定要依賴于一個(gè)看得見摸得著的辦公場所而運(yùn)作，但是它是一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)，有著自己的運(yùn)行機(jī)制。它的存在跨越了時(shí)間和空間的限制，成員來自非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時(shí)所具備的特征，而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。虛擬團(tuán)隊(duì)和傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的不同之處在于虛擬團(tuán)隊(duì)使用通訊技術(shù)加強(qiáng)聯(lián)系，跨越時(shí)間、空間以及組織的邊界進(jìn)行共事。虛擬團(tuán)隊(duì)利用最新的網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)電話、可視電話會(huì)議等技術(shù)實(shí)現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上的誘惑力是顯而易見的。但是作為組織，在管理上稍有不慎，就會(huì)造成管理的失控。因此，與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)管理的“控制和命令”不同，虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問題是信任的建立和維系。
在以3C（即：消費(fèi)者consumer，變革change，競爭competition）為主導(dǎo)的世界中，虛擬團(tuán)隊(duì)必須對消費(fèi)者的需求作出更加及時(shí)、靈捷、彈性的回應(yīng)，不斷地進(jìn)行變革和創(chuàng)新，只有如此，才能在激烈的國際競爭中占有一席之地。由于經(jīng)濟(jì)全球化和信息化將世界緊密地聯(lián)系在一起，個(gè)人、群體、企業(yè)和組織孤立參與競爭的格局已經(jīng)被打破，也就是說，競爭正在進(jìn)入利益共享的合作競爭（cooperation）的時(shí)代。因此，虛擬團(tuán)隊(duì)必須是高度適應(yīng)性的社會(huì)組織，能夠面對各種復(fù)雜的環(huán)境，能夠和競爭對手就某一方案進(jìn)行合作，從而使雙方受益，通過相互學(xué)習(xí)，使得雙方的能力和技巧都大有長進(jìn)。與競爭對手組建虛擬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作和與來自同一組織的成員組建虛擬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作相比，會(huì)遭到更多與信任有關(guān)的問題。不論是定點(diǎn)跨組織團(tuán)隊(duì)、分散型團(tuán)隊(duì)還是分散型跨組織團(tuán)隊(duì)都要比傳統(tǒng)的定點(diǎn)團(tuán)隊(duì)需要更高的信任度。由于團(tuán)隊(duì)成員之間缺少每天面對面進(jìn)行交流和互動(dòng)的機(jī)會(huì)，所以信任既難以建立又容易失去。利用最新的網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)電話、可視電話會(huì)議等遠(yuǎn)距離的聯(lián)系方式代替了團(tuán)隊(duì)成員之間面對面的互動(dòng)，由此會(huì)產(chǎn)生不信任感。
信任是組建虛擬團(tuán)隊(duì)必不可少的一個(gè)組成部分。從廣義來看，信任是對一個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織正直、公平和可靠的信仰或信心。這種感覺來自過去的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，不論這種經(jīng)驗(yàn)是多么短暫或長久。信任感的重要性呈現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的整個(gè)生命周期過程中：
（1）虛擬團(tuán)隊(duì)的組建需要信任才能起步；
（2）信任是虛擬團(tuán)隊(duì)克服艱難工作的全效潤滑劑；
（3）虛擬團(tuán)隊(duì)解散時(shí)，來自組織環(huán)境的信任（或缺乏信任）將會(huì)繼續(xù)流傳。虛擬團(tuán)隊(duì)必須在發(fā)展的每一階段都高度關(guān)注信任。在其他條件一致的情況下，組織中擁有高度信任的好處是顯而易見的：信任度高的團(tuán)隊(duì)更容易形成凝聚力、更快速的組織工作，管理效率也會(huì)大大提高。缺乏信任則會(huì)使跨組織、遠(yuǎn)距離團(tuán)隊(duì)的形成和維系更加困難。
總之，對信息時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)工作和虛擬團(tuán)隊(duì)而言，信任是實(shí)現(xiàn)高效生產(chǎn)“不可或缺”的重要因素之一。
二、虛擬團(tuán)隊(duì)信任的來源
虛擬團(tuán)隊(duì)主要由三個(gè)部分構(gòu)成，即人員、目標(biāo)與聯(lián)系。“人員”在所有團(tuán)體和階層中都存在。“目標(biāo)”則將所有的人員凝聚在一起。對團(tuán)隊(duì)而言，完成具有共同愿景的任務(wù)是真正的目標(biāo)。“聯(lián)系”是指人員之間溝通和交往的渠道、互動(dòng)關(guān)系，這些聯(lián)系使團(tuán)隊(duì)不斷展現(xiàn)出活力。虛擬團(tuán)隊(duì)的這三個(gè)要素，提供了信任的來源。
1、信任人員。信任人員以及他們的能力，是產(chǎn)生信任的第一種途徑。在以任務(wù)為導(dǎo)向組建的虛擬團(tuán)隊(duì)中，需要的不僅僅是對個(gè)人誠實(shí)和正直的信任，還必須彼此信任對方的能力，以及彼此信任對方執(zhí)行目標(biāo)的決心。否則就無法互相合作取得既定的成果。要做到這一點(diǎn)，就必須對組織進(jìn)行重新構(gòu)建，例如改變過去任務(wù)層層分派下達(dá)的安排方式，轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨(dú)立工作單元。在這種情況下，可以最大程度地釋放信任和自由，從而創(chuàng)造更多的價(jià)值。
虛擬團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)的面對面團(tuán)隊(duì)相比，需要花更長的時(shí)間來建立一定的信任度。因?yàn)樘摂M團(tuán)隊(duì)的成員缺少每天進(jìn)行面對面互動(dòng)的時(shí)間。另外，由于通過網(wǎng)絡(luò)來傳送信息在我國還遠(yuǎn)未普及，所以人們對其還持一定的懷疑態(tài)度，認(rèn)為一個(gè)人僅通過屏幕可能不能完全表達(dá)自己的思想，同樣，相隔一定的距離又很難對能力進(jìn)行驗(yàn)證。但是，要建立信任環(huán)境的最好辦法就是以信任別人開始，除非事實(shí)證明他們真的不值得信任。因?yàn)楫?dāng)團(tuán)隊(duì)成員感到你信任他們時(shí)，他們才會(huì)比較容易信任你。例如：巴克曼化學(xué)公司所從事的高科技工作之所以能夠獲得成功，就是依賴團(tuán)隊(duì)成員之間的彼此信任以及專業(yè)方面的虛擬交流。
2、信任目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員共同一致的目標(biāo)和共享的獎(jiǎng)勵(lì)，是產(chǎn)生信任的第二種途徑。首先全體團(tuán)隊(duì)成員都必須認(rèn)同組織的目標(biāo)，并積極參與各項(xiàng)工作以求目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。但是，如果團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和回饋系統(tǒng)配合不當(dāng)，會(huì)快速激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不信任感。有些公司要求員工通力合作，然后以個(gè)人業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)進(jìn)行評估和獎(jiǎng)懲，這通常會(huì)導(dǎo)致不信任現(xiàn)象的發(fā)生。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是一個(gè)整體，其中的任何一個(gè)成員都是團(tuán)隊(duì)中不可或缺的組成部分，所以在對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效評估和考核時(shí)，要做到客觀公正、不偏不倚。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)不到、甚至違反公平原則時(shí)就會(huì)起到負(fù)作用。例如：一家大型制藥廠曾經(jīng)組成跨組織虛擬團(tuán)隊(duì)來研究如何減少開支，但是委員會(huì)沒有確定明確的方向，他們所說的和所要的一切就是可以付諸實(shí)踐的結(jié)果。由于欠缺成功的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，又沒有建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，團(tuán)隊(duì)成員都不愿全力以赴、支持方案。
3、信任聯(lián)系方式。信任信息和信息的來源渠道，是產(chǎn)生信任的第三種途徑。對于以信息技術(shù)為平臺(tái)和支撐的虛擬團(tuán)隊(duì)來說，應(yīng)對信息的質(zhì)和量予以充分的信任，人們都期望獲得最有效的信息來進(jìn)行工作。組織應(yīng)該對一些私人信息加以保密，例如：薪水以及個(gè)人隱私。組織應(yīng)該對一些公共信息實(shí)行開放式的管理，這是在環(huán)境中培養(yǎng)信任的一種方法。在共享的空間內(nèi)，片面、不正確、誤導(dǎo)和延誤的信息來源，正是導(dǎo)致不信任產(chǎn)生的根本。如果公司內(nèi)部各個(gè)層次的成員都能獲得財(cái)務(wù)信息，那么各種職位的成員彼此間應(yīng)該能夠產(chǎn)生高度的信任感。而一旦取消獲得信息的私人特權(quán)，就會(huì)提升每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的歸屬感。
三、虛擬團(tuán)隊(duì)信任的建立和維系
美國德克薩斯大學(xué)教授斯夫卡·賈文帕曾經(jīng)說過：“虛擬團(tuán)隊(duì)的信任感往往一開始就建立起來——或者根本就沒有建立起來，但絕對不是經(jīng)過各個(gè)階段逐漸發(fā)展起來的。”因此，團(tuán)隊(duì)成員之間最初的互動(dòng)是至關(guān)重要的。對提高虛擬團(tuán)隊(duì)的效率和增強(qiáng)虛擬團(tuán)隊(duì)的信任感來說，沒有什么比“做好面對面的初創(chuàng)階段”更加重要，正所謂“良好的開端是成功的一半”。在這個(gè)階段中，團(tuán)隊(duì)成員可以互相見面、做些團(tuán)隊(duì)的組建工作、確定目標(biāo)和措施、明確任務(wù)和責(zé)任。下面將對虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人與團(tuán)隊(duì)之間，以及團(tuán)隊(duì)成員之間信任的建立和維系加以重點(diǎn)探討。
1、公開的經(jīng)常性的互動(dòng)。這是虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人與團(tuán)隊(duì)之間，以及團(tuán)隊(duì)成員之間建立和發(fā)展信任的基礎(chǔ)。只有想盡一切辦法使日常溝通的感覺更像面對面的互動(dòng)，才有助于建立社交紐帶關(guān)系，從而消除建立信任感的障礙。信任感的建立不是一時(shí)的事情，而是一個(gè)長期的過程，信任感來源于長期內(nèi)前后保持一致、可以事前預(yù)料的互動(dòng)。因此不論是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人還是團(tuán)隊(duì)成員，如果不能保持前后言行的一致，就很難形成彼此之間的信任。另外，由于初創(chuàng)階段對提高虛擬團(tuán)隊(duì)的效率至關(guān)重要，所以從一開始就應(yīng)該決定將來互動(dòng)的方法以及步驟，并制定規(guī)范。
2、表明你既是為自己的利益而工作，又是在為別人的利益而工作。我們每個(gè)人都關(guān)心自己的利益，但是，如果別人認(rèn)為你利用它們，利用你的工作，利用你所在的團(tuán)隊(duì)為你自己的目標(biāo)服務(wù)，而不是在為所在團(tuán)隊(duì)、成員的利益服務(wù)，你的信譽(yù)就會(huì)受到損害。
3、欲想取之，必先予之。要想得到信任，必先給予信任。要建立信任環(huán)境的最好辦法就是以信任別人開始，作為一名領(lǐng)導(dǎo)首先要樹立榜樣。等著成員真正值得信任后才給予信任，永遠(yuǎn)不如一開始就假設(shè)他們值得信任那么有效，除非事實(shí)證明他們真的不值得信任。因?yàn)楫?dāng)團(tuán)隊(duì)成員感到你信任他們時(shí)，他們才會(huì)比較容易信任你。
4、樹立有力的經(jīng)營道德規(guī)范。經(jīng)營道德規(guī)范就是指在工作中樹立道德價(jià)值觀念。在虛擬團(tuán)隊(duì)中，道德規(guī)范被每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員理解和內(nèi)化是十分重要的，因?yàn)橹挥兴械膱F(tuán)隊(duì)成員都在共同的價(jià)值觀念下團(tuán)結(jié)起來，團(tuán)隊(duì)才會(huì)朝著更加健康、生產(chǎn)率更高、適應(yīng)性更強(qiáng)、反應(yīng)能力更快的方向發(fā)展。
5、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有優(yōu)秀的沖突管理技巧。在虛擬團(tuán)隊(duì)里，像其他任何團(tuán)隊(duì)一樣，如果能夠把沖突處理得好，也能轉(zhuǎn)化為增強(qiáng)創(chuàng)造力和信任感的源泉。沖突會(huì)決定一切，它迫使個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)審視他們的臆測、想法和解決方法。而如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不去管理或不去解決沖突，它便會(huì)變得具有破壞性，削弱團(tuán)隊(duì)成員的信心和彼此間的信任感。沖突的解決應(yīng)包括虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人以及團(tuán)隊(duì)成員各方的積極參與。一般來說，解決沖突應(yīng)包括以下五個(gè)步驟：
（1）承認(rèn)有沖突，并且一起確定沖突的性質(zhì)；
（2）從團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)和共同愿景來看待沖突；
（3）讓每個(gè)成員都能陳述自己的觀點(diǎn)并發(fā)表白己的意見和看法；
（4）弄清各方的需要以及期望，并進(jìn)一步了解整個(gè)問題；
（5）聯(lián)合提出行動(dòng)方案。規(guī)定解決沖突的程序和步驟對迅速有效的解決沖突有十分重要的作用。
6、團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具有強(qiáng)烈的個(gè)人責(zé)任感。也就是說，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體對自己的任務(wù)以及需要協(xié)同完成的組織目標(biāo)自覺負(fù)責(zé)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，每個(gè)成員都應(yīng)學(xué)會(huì)自我管理、自我控制，并具有一定的學(xué)習(xí)能力。
7、真實(shí)誠懇。無論虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人還是虛擬團(tuán)隊(duì)的成員來說，這都是影響信任感最重要的變量。信息的共享，公開、誠實(shí)的辦公環(huán)境對消除公司的閑言碎語、化解不恰當(dāng)?shù)姆制缫约耙种乒緝?nèi)部的陰謀詭計(jì)大有裨益。任何一個(gè)人，無論是虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人還是虛擬團(tuán)隊(duì)的成員，都不可避免的會(huì)犯錯(cuò)誤。那么在錯(cuò)誤發(fā)生之后應(yīng)該怎么辦呢？最好的方法是開誠布公地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，而不是佯裝不知，掩蓋過去。掩蓋可能是信任最大的敵人。
8、公平。在進(jìn)行決策或者采取進(jìn)行之前，先進(jìn)行換位思考，想想別人對決策或行動(dòng)的客觀性和公平性的評價(jià)。在對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效評估和考核時(shí)，一定要做到客觀公正、不偏不倚。
9、處理文化的差異。由于虛擬團(tuán)隊(duì)的成員可能散居世界各地，并可能來自不同的國家、種族和組織，每一個(gè)成員都有自己獨(dú)特的文化背景、價(jià)值觀念和行為方式，所以文化差異問題尤為突出，這將會(huì)從不同的側(cè)面影響組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。這就要求虛擬團(tuán)隊(duì)的組建和維系必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上求同存異，努力形成一個(gè)共同認(rèn)可的目標(biāo)一致的聯(lián)盟文化，從而消除成員之間的習(xí)慣性防范心理和行為，從而建立良好的信任合作關(guān)系。
10、要為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造社交時(shí)間。對于傳統(tǒng)的定點(diǎn)團(tuán)隊(duì)來說，團(tuán)隊(duì)成員之間、以及團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人與團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感來源于日常工作中的交流和溝通。而對于虛擬團(tuán)隊(duì)來說，要進(jìn)行無拘無束的交流和溝通，就需要更多的思索和創(chuàng)造性。例如：可以將無拘無束的交流和溝通放在視頻電視會(huì)議或者電話會(huì)議的開頭或者結(jié)尾，以無拘束的談話導(dǎo)入，詢問團(tuán)隊(duì)成員的興趣、愛好、身體健康狀況以及家人等等。
總之，在對虛擬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理的過程中建立和發(fā)展信任是至關(guān)重要的，正如質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)的先驅(qū)愛德華·戴明（EdwardsDeming）博士所說：“一個(gè)系統(tǒng)要想實(shí)現(xiàn)效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團(tuán)隊(duì)、部門、以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每個(gè)成員都將致力于保護(hù)自己的眼前利益，這將會(huì)對自身以及整個(gè)系統(tǒng)造成長期的損害。”但是光有信任仍不足以突破重圍，因?yàn)榻M建虛擬團(tuán)隊(duì)的真正目的并不是建立信任，而是獲得附加價(jià)值，因此，虛擬團(tuán)隊(duì)的組建能為各方面創(chuàng)造價(jià)值就變得非常重要。關(guān)于這一點(diǎn)，筆者將在以后的文章中加以探討。
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